阿里巴巴雖然擁有資本優(yōu)勢(shì)，但其利用補(bǔ)貼很難擊潰美團(tuán)，經(jīng)過(guò)幾個(gè)季度的高烈度補(bǔ)貼后，閃購(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)回歸到運(yùn)營(yíng)效率的比拼上，屆時(shí)戰(zhàn)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)將從阿里轉(zhuǎn)移到美團(tuán)。
2025年這一段時(shí)間最引人矚目的商戰(zhàn)非屬阿里巴巴、京東與美團(tuán)的外賣(mài)(即時(shí)零售)大戰(zhàn)不可。
(資料圖片)
近期，阿里、美團(tuán)發(fā)布二季度業(yè)績(jī)后，阿里大漲18%，美團(tuán)則下跌接近20%。很顯然，資本在用腳投票，認(rèn)為二季度打下來(lái)，阿里大勝，美團(tuán)受挫。
補(bǔ)貼累計(jì)可達(dá)千億元
看一下阿里與美團(tuán)二季度業(yè)績(jī)：
阿里二季度收入2476億元，同比增2%，排除高鑫零售和銀泰的影響，同口徑收入同比增10%。經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)349.88億元，同比下降3%，經(jīng)調(diào)整EBITA同比下降14%至388.44億元，主要?dú)w因于對(duì)淘寶閃購(gòu)以及用戶(hù)體驗(yàn)和科技的投入。
凈利潤(rùn)由于投資資產(chǎn)公允價(jià)值變動(dòng)造成巨大擾動(dòng)，沒(méi)有參考價(jià)值。
即時(shí)零售業(yè)務(wù)147.8億元，相較于2024年同期的132億元同比增長(zhǎng)11.2%。
銷(xiāo)售費(fèi)用從326.96億元增加至531.78億元，同比大增62.6%。阿里解釋銷(xiāo)售費(fèi)用大增的緣由為對(duì)淘寶閃購(gòu)及中國(guó)電商業(yè)務(wù)投入增加。
中國(guó)電商業(yè)務(wù)收入增加了9%，根據(jù)阿里的說(shuō)法是：通過(guò)整合消費(fèi)平臺(tái)，產(chǎn)生顯著協(xié)同效應(yīng)。
阿里巴巴中國(guó)電商事業(yè)群CEO蔣凡在業(yè)績(jī)會(huì)上稱(chēng)，淘寶閃購(gòu)顯著帶動(dòng)了手淘整體用戶(hù)規(guī)模和活躍度。也就是說(shuō)，閃購(gòu)帶動(dòng)了電商業(yè)務(wù)。
中國(guó)電商業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)9%，有閃購(gòu)的“顯著帶動(dòng)”，那么，在電商的銷(xiāo)售費(fèi)用支出上，增幅不會(huì)高出9%太多。
把扣除閃購(gòu)超額補(bǔ)貼的所有銷(xiāo)售費(fèi)用按9%增速計(jì)算，就可以得到在閃購(gòu)上投入的最低值：531.78-326.96×1.09=175.4億元。也就是說(shuō)，阿里二季度在閃購(gòu)上的投入，應(yīng)該不會(huì)小于175億元。
再來(lái)看美團(tuán)，二季度收入918億元，同比增11.7%；經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)2.26億元，同比下滑98%；經(jīng)調(diào)整EBITDA27.8億元，同比下滑81.5%；其中核心本地商業(yè)653.47億元，同比增7.7% ，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)37.2億元，同比下滑75.6%。
美團(tuán)的銷(xiāo)售成本從483億元提升到614億元，銷(xiāo)售費(fèi)用從148億元提升到225億元，總共增加了208億元。
美團(tuán)新業(yè)務(wù)從215.7億元提升到264.9億元，同比增長(zhǎng)22.8%，也必然帶來(lái)更多的成本。
新業(yè)務(wù)占比約30%，如果新業(yè)務(wù)的成本和銷(xiāo)售費(fèi)用與收入同比增長(zhǎng)(新業(yè)務(wù)開(kāi)拓期一般會(huì)高于收入增速)，則新業(yè)務(wù)的成本與銷(xiāo)售費(fèi)用合計(jì)需要增加約43億元，計(jì)算過(guò)程為(483.6+148.3)×0.3×0.228=43.2億元。則美團(tuán)在外賣(mài)戰(zhàn)場(chǎng)上的投入應(yīng)該在225-43.2=181.8億元左右。
又考慮到核心本地商業(yè)還有7.7%的增長(zhǎng)，也有費(fèi)用和成本支出，約為(483.6+148.3)×0.7×0.077=34億元。則在外賣(mài)戰(zhàn)場(chǎng)上的超額補(bǔ)貼最多為181.8-34=147.8億元。
因此，我們推算美團(tuán)二季度在外賣(mài)上的補(bǔ)貼大致為140億元左右，阿里則為175億元以上。
不要忘了，還有一個(gè)京東。
根據(jù)京東財(cái)報(bào)披露，其營(yíng)銷(xiāo)開(kāi)支從2024年同期的119億元增加至2025年二季度的270億元，主要是新業(yè)務(wù)也就是外賣(mài)的推廣活動(dòng)支出增加。京東在外賣(mài)上的補(bǔ)貼，大概也是150億元左右。
至此，畫(huà)面已經(jīng)清晰，美團(tuán)用約140億元的補(bǔ)貼，對(duì)抗阿里175億元+京東150億元補(bǔ)貼。
而三季度才是決戰(zhàn)，淘寶閃購(gòu)7月初宣布500億元補(bǔ)貼，將外賣(mài)大戰(zhàn)的烈度再次提升。
預(yù)計(jì)三季度阿里將投入超300億元，京東100億元+，美團(tuán)投入200億元+。
也就是說(shuō)，外賣(mài)“三國(guó)殺”到三季度結(jié)束時(shí)，三方累計(jì)投入或?qū)⒊|元。
阿里美團(tuán)戰(zhàn)意濃
截至目前，外賣(mài)格局從大戰(zhàn)前的美團(tuán)占75%、餓了么25%，變成美團(tuán)約50%、餓了么40%、京東10%。
從戰(zhàn)線(xiàn)變動(dòng)來(lái)看，餓了么的進(jìn)攻卓有成效，這也是二季度財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)發(fā)布后阿里大漲，美團(tuán)大跌的緣由之一。
閃購(gòu)業(yè)務(wù)上的突破，讓阿里巴巴管理層在業(yè)績(jī)交流會(huì)上表現(xiàn)得信心滿(mǎn)滿(mǎn)。
“閃購(gòu)第一階段的目標(biāo)首先是用戶(hù)規(guī)模跟心智，我們第一階段的目標(biāo)已經(jīng)超預(yù)期實(shí)現(xiàn)?！?/p>
“閃購(gòu)拉動(dòng)淘寶 8 月 DAU 增長(zhǎng) 20%，閃購(gòu)作為一個(gè)更高頻的場(chǎng)景，帶動(dòng)了手淘大盤(pán)活躍用戶(hù)活躍天數(shù)的提升?！?/p>
“我們不會(huì)單獨(dú)看外賣(mài)的盈利情況，考慮到電商的綜合收益，我們認(rèn)為可以在長(zhǎng)期保持價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的前提下，閃購(gòu)對(duì)平臺(tái)整體產(chǎn)生正向經(jīng)濟(jì)收益?！?/p>
“這兩大領(lǐng)域投資額巨大，屬歷史性投入。無(wú)論從能力、資源、現(xiàn)金儲(chǔ)備、現(xiàn)金流還是整體資產(chǎn)負(fù)債表實(shí)力，我們都擁有足夠資源進(jìn)行‘飽和式’投入 ”。
阿里戰(zhàn)意正濃，且將在即時(shí)零售的投入提升至與AI同等的戰(zhàn)略性投入，那么阿里在即時(shí)零售的投入會(huì)更堅(jiān)決、更持久。
美團(tuán)管理層也在業(yè)績(jī)會(huì)上展現(xiàn)了高昂的戰(zhàn)斗意志：
“每一次挑戰(zhàn)最終都將增強(qiáng)我們的競(jìng)爭(zhēng)地位，磨礪我們的執(zhí)行力，并推動(dòng)卓越運(yùn)營(yíng)。放眼短期波動(dòng)之外，我們對(duì)自身長(zhǎng)期維持健康高質(zhì)量增長(zhǎng)的能力充滿(mǎn)信心?！?/p>
王興甚至表示，沒(méi)有什么比在一個(gè)更大的游戲中成為“挑戰(zhàn)者”更令人興奮，非常令人興奮。
不過(guò)美團(tuán)也表示，“預(yù)計(jì)第三季度外賣(mài)和核心本地商業(yè)板塊都將出現(xiàn)顯著虧損 ”。
一元錢(qián)的決戰(zhàn)
相信美團(tuán)和阿里的投資者和潛在投資者都在關(guān)心，這場(chǎng)外賣(mài)大戰(zhàn)會(huì)打到什么時(shí)候，誰(shuí)會(huì)勝出？
個(gè)人認(rèn)為，阿里與美團(tuán)對(duì)閃購(gòu)業(yè)務(wù)的定性是不同的。
對(duì)美團(tuán)來(lái)說(shuō)，外賣(mài)+閃購(gòu)既是產(chǎn)生利潤(rùn)的核心業(yè)務(wù)，也是長(zhǎng)期堅(jiān)持開(kāi)發(fā)的潛力業(yè)務(wù)。
對(duì)阿里來(lái)說(shuō)，通過(guò)閃購(gòu)的高頻帶動(dòng)電商的低頻，更像是為電商業(yè)務(wù)賦能補(bǔ)強(qiáng)的協(xié)同業(yè)務(wù)，也就是阿里管理層很欣喜的那個(gè)“協(xié)同效應(yīng)”。
那么閃購(gòu)業(yè)務(wù)，對(duì)美團(tuán)是利潤(rùn)中心，對(duì)阿里則更像是成本中心，可以作為電商業(yè)務(wù)的一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)成本。
如果閃購(gòu)是一項(xiàng)成本，這個(gè)成本是否可以長(zhǎng)期被忍受，這就要回到外賣(mài)/閃購(gòu)業(yè)務(wù)的生意模型上去看。
外賣(mài)這個(gè)生意，最核心的比拼是經(jīng)營(yíng)效率，利潤(rùn)率只有3%，一單最多賺一元。
再看閃購(gòu)或者即時(shí)零售，其本質(zhì)仍舊是外賣(mài)，鑒于高昂的履約成本，仍舊是個(gè)苦生意，最后賺的還是那一元錢(qián)。
這個(gè)苦生意，都要依賴(lài)于極致的經(jīng)營(yíng)效率。
外賣(mài)這個(gè)商業(yè)模型，其實(shí)就是四方：商家—騎手—用戶(hù)，平臺(tái)是那個(gè)杠杠，起到鏈接作用。
對(duì)商家來(lái)說(shuō)，單子來(lái)自美團(tuán)還是淘寶，無(wú)所謂，沒(méi)差異，除非有一方給到更多折扣；對(duì)用戶(hù)來(lái)說(shuō)，從哪家平臺(tái)下單，也沒(méi)差異，關(guān)鍵是價(jià)格和履約速度；假設(shè)，出現(xiàn)了對(duì)阿里這種挑戰(zhàn)者非常有利的情況，商家和用戶(hù)都能平等地對(duì)待阿里和美團(tuán)，商家要求的費(fèi)率一樣，同等價(jià)格下用戶(hù)在兩個(gè)平臺(tái)下單的意愿相等。
這是一個(gè)對(duì)阿里這類(lèi)挑戰(zhàn)者無(wú)比有利的條件，阿里之所以拿出500億元補(bǔ)貼，就是為了填平這兩方面的不利。
在這樣一個(gè)有利的前提假設(shè)下，如果阿里能夠持續(xù)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，這個(gè)業(yè)務(wù)才有存續(xù)的可能。
重置條件，讓阿里和美團(tuán)在商戶(hù)和用戶(hù)端都是平等的，比賽開(kāi)始！
這時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)核心是什么？
騎手！
或者說(shuō)對(duì)騎手團(tuán)隊(duì)的高效運(yùn)營(yíng)。
在商家和用戶(hù)兩端拉平的模型下，商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果取決于騎手團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營(yíng)。
有足夠多的單子，足夠多的騎手，足夠高效率的騎手配送的運(yùn)營(yíng)，才能賺取3%的利潤(rùn)率，而只要一個(gè)環(huán)節(jié)掉了鏈子，單子不夠，騎手賺得少，騎手就跑到別家，騎手少配送慢，退單率就高。
一個(gè)退單，就能滅殺30單的利潤(rùn)。
退單還會(huì)導(dǎo)致用戶(hù)和商戶(hù)都不滿(mǎn)意，平臺(tái)就要額外補(bǔ)貼用戶(hù)和商戶(hù)，然后就是巨虧。
所有環(huán)節(jié)，差一點(diǎn)，都不行。
單子少，騎手少，送貨慢，退單高，用戶(hù)不滿(mǎn)意，商家也不滿(mǎn)意，然后你就必須補(bǔ)償商家，補(bǔ)償用戶(hù)。
而恰恰外賣(mài)微薄的利潤(rùn)，稍微一補(bǔ)貼，就完蛋。
一個(gè)訂單，往往意味著三端的需求：用戶(hù)希望早點(diǎn)吃上飯、商家希望一出餐就有騎手取走、騎手希望接到的都是順路的訂單。
“訂單分配”算法是一個(gè)涉及商家、騎手、用戶(hù)三端體驗(yàn)以及GPS、IoT等技術(shù)的復(fù)雜命題，需要長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)的迭代。
美團(tuán)通過(guò)極高的運(yùn)營(yíng)效率，才能拿到3%的利潤(rùn)率。
個(gè)人預(yù)計(jì)，阿里三季度的補(bǔ)貼高達(dá)300億元，這種補(bǔ)貼烈度不可持續(xù)，后續(xù)阿里會(huì)慢慢地把補(bǔ)貼降下去，努力提升運(yùn)營(yíng)能力，然后用中等程度的補(bǔ)貼不斷給美團(tuán)添點(diǎn)麻煩。
訂單起來(lái)了，商家那里拿到和美團(tuán)同等條件不成問(wèn)題，接下來(lái)就是怎么在用戶(hù)端維持價(jià)格優(yōu)勢(shì)的問(wèn)題了，哪怕只優(yōu)惠一元錢(qián)。
一單差一元，阿里每單補(bǔ)貼2元，日均6000萬(wàn)單，每單都比美團(tuán)便宜1元(可以通過(guò)運(yùn)營(yíng)，給高價(jià)值客戶(hù)更多折扣，讓單價(jià)便宜更多)，這樣一年大概是400億元，對(duì)阿里來(lái)說(shuō)并非不可承受。
如果事情變成這個(gè)樣子，美團(tuán)就非常非常難受了。
阿里一年的銷(xiāo)售推廣開(kāi)支高達(dá)1440億元(2025財(cái)年)，微博抖音小紅書(shū)，都有淘寶的投流，未來(lái)如果淘寶可以從其投流中拿出300億元補(bǔ)貼用戶(hù)，這個(gè)戰(zhàn)爭(zhēng)是可以持續(xù)比較久的。
這可能也是阿里管理層表態(tài)會(huì)持續(xù)投入，長(zhǎng)期投入的原因。
如果阿里把閃購(gòu)當(dāng)作一個(gè)成本中心來(lái)打，一邊打一邊提升效率，把運(yùn)營(yíng)效率提升到和美團(tuán)的一單差一元錢(qián)的水平，這個(gè)仗就可以打很久。
運(yùn)營(yíng)效率提升速度還要快，按照王興的說(shuō)法，雙方在外賣(mài)大戰(zhàn)中的UE差距還拉大了，此前雙方的UE差是1.5-2元。
這個(gè)數(shù)據(jù)應(yīng)該是靠譜的，按照王興的披露，美團(tuán)在大戰(zhàn)前已經(jīng)能做到一單賺一元，阿里外賣(mài)業(yè)務(wù) 2025 財(cái)年本地生活虧損 37 億元，平均每天1000萬(wàn)元，大概每單虧損 0.5 元左右，雙方每單差距 1.5 元。
我們就按照大戰(zhàn)后差 2元估計(jì)，雙方都是平均每天6000萬(wàn)單補(bǔ)貼。
美團(tuán)如果每單補(bǔ)貼2元，一個(gè)季度就是108億元，基本上把利潤(rùn)全打沒(méi)。阿里的補(bǔ)貼必須更大，才能拉住客戶(hù)，就算便宜一元也需要每單補(bǔ)貼5元，一個(gè)季度270億元，一年1000億元+，利潤(rùn)被打掉70%。
在這種模式下，阿里和美團(tuán)都不可能長(zhǎng)期堅(jiān)持下去，誰(shuí)也沒(méi)有徹底擊潰對(duì)方的實(shí)力。基本上是1/2.5的戰(zhàn)損比，這倒也符合二季度美團(tuán)補(bǔ)貼與京東+阿里補(bǔ)貼的比例。
所以這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，最終就看阿里能不能把運(yùn)營(yíng)效率提升到和美團(tuán)每單差一元錢(qián)以?xún)?nèi)，只差3%。
如果能把差距追到1元錢(qián)以?xún)?nèi)，阿里可以長(zhǎng)期把閃購(gòu)作為一個(gè)成本中心，以高頻的閃購(gòu)帶動(dòng)低頻電商，這個(gè)賬暫時(shí)就劃算(帶動(dòng)的邊際效應(yīng)會(huì)逐漸減弱)。如果不能，閃購(gòu)的成本就太高，一年需要投入1000億元，不值得長(zhǎng)期持續(xù)投入作戰(zhàn)。
阿里的盤(pán)算，其實(shí)業(yè)績(jī)說(shuō)明會(huì)上已經(jīng)有明示：隨著規(guī)模提升降低履約成本，同步推動(dòng)訂單向高價(jià)值訂單轉(zhuǎn)移降低單均虧損。
但是這里似乎有個(gè)悖論，阿里的訂單里有很多低價(jià)值的茶飲訂單，在高烈度補(bǔ)貼下高價(jià)值訂單應(yīng)該已經(jīng)超出正常需求，當(dāng)補(bǔ)貼退補(bǔ)時(shí)，怎么還能提升高價(jià)值訂單呢？
如果把茶飲的補(bǔ)貼去掉轉(zhuǎn)向高價(jià)值訂單，高價(jià)值訂單也并不能帶來(lái)單均虧損的降低，反而會(huì)導(dǎo)致騎手收入降低，騎手規(guī)模變小引發(fā)配送效率的負(fù)反饋。
前面已經(jīng)分析，閃購(gòu)業(yè)務(wù)長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)的核心在于極致的騎手團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)效率，阿里以用戶(hù)補(bǔ)貼為中心的打法適合業(yè)務(wù)的破局戰(zhàn)，但與長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)邏輯相悖。
美團(tuán)長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)外賣(mài)類(lèi)的苦生意，整個(gè)公司組織結(jié)構(gòu)、流程已經(jīng)深度契合極致的成本控制，而阿里巴巴歷來(lái)的生意模式、組織結(jié)構(gòu)并不以極致的成本運(yùn)營(yíng)見(jiàn)長(zhǎng)。
個(gè)人認(rèn)為，阿里雖然擁有資本優(yōu)勢(shì)，但其利用補(bǔ)貼很難擊潰美團(tuán)，經(jīng)過(guò)幾個(gè)季度的高烈度補(bǔ)貼后，閃購(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)回歸到運(yùn)營(yíng)效率的比拼上，屆時(shí)戰(zhàn)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)將轉(zhuǎn)移到美團(tuán)。
更專(zhuān)業(yè)，更專(zhuān)注的選手，運(yùn)營(yíng)效率更高，勝出的概率更大。
鑒于美團(tuán)更高效更專(zhuān)業(yè)的運(yùn)營(yíng)，更廣泛的即時(shí)零售供給形成的跨業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，美團(tuán)在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中將重新占據(jù)主導(dǎo)地位，重新拿回60%的市場(chǎng)份額。阿里的即時(shí)零售在規(guī)模提升后，應(yīng)該能夠維持盈虧平衡，成為一個(gè)較以往更具挑戰(zhàn)力的老二，為電商業(yè)務(wù)提供流量賦能。
(作者為資深投資人士。文中個(gè)股僅為舉例分析，不作買(mǎi)賣(mài)推薦。)
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